一.何为管理

   管理是为了达成经营目标所采取的一切有效方法的总和，是经验和智慧的结晶，是科学和艺术的融合，为的是降低成本，提高效率 。

二.管理的误区

  1、复杂化

  管理有一种现象是越复杂越显得高端大气上档次，越复杂会的人越少，越能体现它的价值，这种现象导致大量的制度、文件、措施无法落地实施，或实施的成本很高，效率低下。

  案例1：安全标准化管理有13个盒子的文件，看似做的很完美，但很难真的落地生效。  

  案例2：成品检验把标签打错了，我们就要从信息化软件设计上想办法解决，其实这就是做事不仔细，基本的核对动作都不做，完全是主观问题，再多的办法也没有用，就像一个人走路不长眼睛碰到电线杆上了，那是不是把所有的电线杆子都要用泡沫包起来呢？

案例3：有一个香皂包装线，偶尔发现没有香皂的空包装，一旦被终端顾客碰到，就会引起投诉，很麻烦，于是就请博士专家成立一个研发团队，用各种光电传感器来改进包装线，花了很多成本，也没有彻底解决这个问题，结果产线上一个技术工人用一台电风扇一吹就解决了。

2、形式化

  没有脚踏实地的工作作风，我们的管理很容易成为形式主义，表面上看都做得很好，其实根本没有落地，甚至弄虚作假，造成大量浪费，形成了不良风气。

  案例1：我们学习机械制图，题都做完了，但都是抄的，根本就没弄懂，我们是看现象不看本质，看表面不看内在。

  案例2：我们的《作业指导书》到生产现场一用就发现到处都是问题，改动特别大，那么我们还有多少文件是挂在那里给别人看的呢？应该是有用就用，没有用就扔掉。

3、管制化

  制度太刚性了,到处是管制、禁止、处罚。把管理变成了控制人的工具，并不考虑制度的可操作性、合理性和普遍性，这样就没有办法发挥人的主动性和创造性。  

  案例1：基本的劳动纪律是刚性的，但大量的做事方法是柔性的。

4、人情化

  这样的制度又太柔了，一切讲人情，有制度不执行，手下留情下不为例，结果每次都例外；还有一种现象是看人说话，关系好的留个人情，不好惹的网开一面，完全破坏了制度的严肃性和公平性。

  案例1：原单位厂长的前老婆保安都不敢管。

5、目标偏移

  我们忘记了管理的目的是降低成本，提高效率，而且是整体的成本和整体的效率，不是局部的、暂时的，所以我们误入歧途偏移了方向。

  案例1：我们发现焊工的焊条头子没有用尽，造成浪费，于是要求用焊条头子来库房换新焊条，美其名曰以旧换新，甚至可以推广到其他易耗品，但我们恰恰适得其反，因为这样增加了管理人员，增加了管理垃圾的精力，甚至有人在垃圾堆里找废料来换，反而增加了物料的消耗。

  案例2：降成本最直接有效的方法是降采购成本 ，降质量标准，降人工费用，但这些方法用的不好，极有可能导致质量下降和效率下降，最后适得其反。

  案例3：一个问题没有解决，又生出新问题，比如我们看到图纸和工艺不符，就要求员工按工艺做，技术没有更改工艺，生产就去改工艺，导致技术文件的混乱，忘了我们的根本目标是解决技术文件的准确性。

  案例4：一个人没做好，就派两个人去做，一个方法没有解决问题，就换个方法，其实没搞清楚，一个人没做好，不是事的问题，而是人的问题。一个方法没有解决问题，不是方法的问题，而是执行的问题，只要找到真正的原因，问题就解决了。

三.管理的层次

  1、最低层次: 救火队

  眼睛都盯在结果上，在尾巴上用再多的功夫，问题照样层出不穷。

  2、中间层次:巡逻队

  重心在关注过程，过程对了，结果就对了，但这样的管理只能维持现状，很难有进步.

  3、最高层次:探索队

  关注源头，关注未来，重心用在改善创新，预防策划上。管理的水平越来越高，管理的效果越来越好。

四.资源的配置，

  1、重要的资源、更多的资源要用在改善创新、预防策划、技术研发、技术培训上，这样的投入产出比最大。

  2、其次资源要用在维持日常的运营上，防止出错，减少出错造成的浪费，这样投入产出比较大。

  3、尽量不要用在基础能力的培训和基本要求的管理上。

五.做教练还是做保姆

  保姆服务的对象是没有生活自理能力的人，解决的是日常生活的吃喝拉撒,教练服务的对象是具备基本能力的，有一定基础条件又愿意不断提高的人，训练方法是指导和分析，基本功靠自己练。管理者要做教练，而不做保姆。